EL MANEJO DE EQUIPOS.
EL IMPULSO AL DIÁLOGO
El diálogo es un proceso mediante el cual las personas suspenden su actitud defensiva con objeto
de permitir la libre exploración de los supuestos y creencias propias y las de los demás. Como
resultado, el diálogo establece confianza mutua e intereses en común. Una condición necesaria
para el diálogo es la comunicación asertiva. La comunicación asertiva significa expresar con
confianza lo que uno piensa, siente y cree, al mismo tiempo que respeta los derechos ajenos a
sostener puntos de vista diferentes. El diálogo verdadero exige que las personas que participan
demuestren habilidades y conductas múltiples. En la figura 12.5 se señala la idea de que el
diálogo se caracteriza por una red específica de habilidades y comportamientos. Incluye la apertura
a la comunicación, la retroalimentación constructiva, la autorrevelación apropiada, la escucha
activa y las señales no verbales de apoyo.
Habilidades y conductas interrelacionadas que impulsan el diálogo:
Apertura a la comunicación, retroalimentación, Autor revelación apropiada, escucha activa, comunicación no verbal de apoyo.
APERTURA A LA COMUNICACIÓN
Es posible considerar la apertura a la comunicación como un continuo que va desde cerrada,
cautelosa y defensiva hasta abierta, franca y no defensiva. La figura 12.6 muestra en el extremo
izquierdo del continuo, que cada mensaje (con independencia del medio de trasmisión) se pondera,
analiza y revisa. La comunicación ocurre en dos niveles: directa y metacomunicación. La
metacomunicaciónsaca a relucir los supuestos, inferencias e interpretaciones (ocultas) de las
partes, que forman la base de los mensajes abiertos. En las comunicaciones cerradas, emisores y
receptores esconden en forma consciente o a propósito sus intenciones y “mensajes” reales, y se
juega agresivamente con ellos. Las metacomunicaciones se concentran en inferencias, por ejemplo:
1) lo que yo creo que usted cree acerca de lo que dije; 2) lo que creo que usted realmente quiso
decir; 3) lo que quiero decir en realidad, pero espero que usted no se dé cuenta; 4) lo que usted
dice, pero lo que creo que significa en realidad, y 5) lo que creo que usted intenta decirme, pero
que no me lo dice de manera directa porque... (teme lastimar mis sentimientos, piensa que ser
abierto por completo podría dañar sus posibilidades de ascenso, etc
RETROALIMENTACIÓN CONSTRUCTIVA
Al dar retroalimentación, la gente comparte los pensamientos y sentimientos que alberga acerca de los
demás. La retroalimentación puede incluir sentimientos personales o reacciones a las ideas o propuestas
de otras personas. La repercusión emocional de la retroalimentación varía de acuerdo con cuán
personalmente se enfoque. Cuando se trata de establecer el diálogo, la retroalimentación debe ser de
apoyo (reforzar la conducta actual) o correctiva (señalar que resulta apropiado un cambio de conducta).
A continuación se presentan principios de retroalimentación constructiva que fomentan el diálogo.
_ La retroalimentación constructiva se fundamenta en la confianza entre emisor y receptor.
Cuando una organización se caracteriza por una competitividad personal extrema, se recalca
el uso del poder para castigar y controlar, relaciones superior-subordinado rígidas, y falta de
confianza para la retroalimentación constructiva.
_ La retroalimentación constructiva es específica, no general. Recurre a ejemplos claros y
recientes. Decir: “Usted es una persona dominante” no es tan útil como expresar: “Justo
ahora, cuando decidíamos el tema, usted no escuchó lo que los demás dijeron. Sentí que
tenía que aceptar su argumento o enfrentarme a uno de sus ataques”.
_ La retroalimentación constructiva se brinda en un momento en que el receptor parece estar
listo para aceptarla. Cuando una persona está enojada, molesta o a la defensiva no es un
momento apropiado para presentar temas nuevos.
_ La retroalimentación constructiva se verifica con el receptor para determinar si parece válida.
El emisor puede pedir al receptor que lo exprese de otra forma y presente de nuevo la
retroalimentación, para comprobar si está según la intención del emisor.
_ La retroalimentación constructiva incluye conductas sobre las que el receptor tal vez pueda
hacer algo.
_ La retroalimentación constructiva no incluye más de lo que el receptor sea capaz de manejar
en cualquier momento particular. Por ejemplo, el receptor puede sentirse amenazado y
colocarse a la defensiva si la retroalimentación incluye todo lo que el receptor hace y resulta
molesto para el emisor.18
AUTORREVELACIÓN APROPIADA
La autorrevelaciónes cualquier información que la gente transmite (de manera verbal o no verbal)
sobre sí misma a los demás. Con frecuencia las personas revelan en forma inconsciente mucho
sobre ellas mismas por medio de lo que dicen y la manera en que se presentan ante los demás.
Por lo general, la capacidad de expresar la naturaleza propia a otros es algo básico para el crecimiento
y el desarrollo personales. Las personas que se inhiben quizá reprimen sus sentimientos reales porque
revelarlos resultaría amenazador. Por lo contrario, quienes revelan todo, quienes exponen mucho
sobre sí mismos a cualquier persona que conocen, tal vez sean incapaces en realidad de comunicarse
porque se preocupan demasiado de sí mismos. La presencia de una autorrevelación apropiada, por
ejemplo, entre el superior y el subordinado o entre los integrantes del equipo y los clientes,
facilita el diálogo y la participación en problemas relacionados con el trabajo.
ESCUCHA ACTIVA
La escucha activa es necesaria para estimular los niveles máximos de retroalimentación y
disposición. Escuchar es un proceso que integra información física, emocional e intelectual en la
búsqueda de significado y comprensión. La escucha es efectiva cuando el receptor comprende el
mensaje del emisor.
Tanto como 40% de la jornada de trabajo de ocho horas de muchos empleados está destinada
a escuchar. Sin embargo, pruebas de comprensión de lo que se escucha señalan que muchas vecesla gente escucha con una eficiencia sólo de 25%. Las habilidades de escucha influyen en lacalidad de las relaciones con los compañeros, gerentes-subordinados y empleados-clientes. A losempleados que les desagrada un gerente quizá les resulte muy difícil escucharlo con atencióndurante las sesiones de revisión de desempeño.
No hay comentarios:
Publicar un comentario