Capitulo No. 6

Ø EL EFECTO DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

SOBRE LA MOTIVACIÓN Y EL DESEMPEÑO

El establecimiento de metas motiva a los individuos a lograr un alto desempeño por varias razones.

Primero, metas difíciles pero alcanzables, impulsan al personal a concentrarse en el logro de las metas. En Enterprise, los agentes se enfocan en la satisfacción de los clientes, porque saben que sus resultados se miden cada mes y se califican, y que estas calificaciones afectan sus oportunidadesde avance.

Segundo, las metas difíciles motivan a los empleados a dedicar mucho tiempo y esfuerzo a desarrollar métodos para alcanzarlas. En Enterprise, los agentes se comunican con los clientes, algunas veces extensamente, para entender sus necesidades y poder entregarles los vehículos más adecuados, ya sea un sedán, un convertible, un pickup o un deportivo. La satisfacción del cliente y la lealtad son esenciales para el éxito del negocio. Tercero, las metas difíciles incrementan la persistencia de la gente para tratar de alcanzarlas.

Para resumir, las metas difíciles específicas, influyen en la motivación y el desempeño: al estimular a los empleados a desarrollar planes de acción para alcanzarlas, al enfocar la atención del personal en las acciones que conducen a ellas, al hacer que la gente realice el esfuerzo necesario para lograrlas y al impulsar al personal a persistir, a pesar de los obstáculos.

Ø EL MANEJO PROPIO

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN MONSANTO

Se encargó al departamento de recursos humanos de Monsanto rediseñar el sistema de administración del desempeño del grupo químico, con el fin de mejorar la eficacia de los empleados y de la organización. Se realizaron entrevistas con más de 1 500 empleados para identificar las conductas que repercutían en el desempeño. Con estos datos y una revisión de las mejores prácticas usadas en otras organizaciones, el departamento de recursos humanos recomendó los  Siguientes principios.

 

·        Enfocarse en el desarrollo más que en emitir juicios.

·        Enfocar el esfuerzo de los empleados en el mejoramiento continuo.

·        Simplificar el establecimiento de metas.

·        Cambiar el papel de supervisión de juicio a asesoría.

·        Aclarar las funciones e incrementar la retroalimentación.

Los supervisores y los empleados se reúnen para definir las responsabilidades y metas de trabajo. Las responsabilidades del puesto son las conductas que contribuyen en la práctica a alcanzar directamente las metas globales de la organización. Las metas individuales son los logros específicos que deben alcanzarse durante el año. En ningún caso se fijan más de cinco metas, y una de ellas debe estar relacionada con el desarrollo personal del empleado.

Después de un año, el empleado evalúa su desempeño según las responsabilidades, metas y expectativas de competencia establecidas. No se permite al supervisor modificar la evaluación, que pasa a formar parte del expediente permanente del empleado. En la reunión inicial de establecimiento de metas, el jefe y el empleado también se ponen de acuerdo en lista de compañeros y otras personas que retroalimentarán la evaluación del rendimiento del empleado desde diversos puntos de vista. Esta retroalimentación se resume y se le entrega al interesado durante una sesión de “diálogo de asesoría” entre él y su jefe. El supervisor facilita el proceso y ayuda al empleado a entender esta información, que no queda en su expediente. Posteriormente ambos repiten el ciclo de evaluación del desempeño. 

Ø LIMITACIONES DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS

Aunque el establecimiento de metas ha demostrado elevar el desempeño en diversos ambientes, Hay tres limitaciones.

Primero, cuando los empleados carecen de las habilidades y destrezas necesarias para desempeñarse a alto nivel la fijación de metas no rinde frutos. Asignar a un empleado la meta de escribir un programa de computación no lo conducirán a un alto desempeño, si no sabe cómo hacerlo. Para vencer esta limitación, los empleados de nuevo ingreso en Enterprise deben asistir a sesiones de capacitación en que se les enseña cómo procesar las peticiones y quejas, construir la lealtad del consumidor, establecer relaciones con los talleres mecánicos, etcétera.

Segundo, cuando a los empleados se les encomienda tareas complicadas cuya ejecución requiera de un aprendizaje considerable, debe considerarse más tiempo al momento de establecer las metas. En estos casos, el buen desempeño requiere también que los empleados puedan concentrar toda su atención en las tareas y no sean interrumpidos por aspectos secundarios. La cuadrilla de pits Rainbow Warriors de Ray Evernham puede realizar tareas complejas con rapidez, porque son las únicas en que se concentra mientras el automóvil está en los pits. 

Tercero, cuando el sistema de establecimiento de metas premia una conducta equivocada, puede provocar grandes problemas. Rod Rodin es director general de Marshall Industries, una empresa multimillonaria distribuidora de productos electrónicos de Los Ángeles, que atiende a más de 30 000 clientes que ordenan más de 700 000 partes al mes. Pronto se dio cuenta de que el sistema de premios de la compañía estaba estimulando comportamientos que redundaban en un pobre servicio, clientes insatisfechos y, finalmente, menores utilidades. Roy Rodin encontró que más de 20% de las ventas de cada mes se embarcaban a los clientes durante los últimos tres días del periodo mensual. Los gerentes ocultaban las devoluciones de los clientes o les abrían cuentas de crédito que resultaban incobrables sólo para cumplir con sus metas mensuales de ventas. Las divisiones se ocultaban productos entre sí o afirmaban que los productos habían sidoembarcados cuando en realidad no era así. Había conflicto entre los vendedores por las comisiones sobre el ingreso generado por clientes que, por ejemplo, solicitaban diseños en Boston, pero que compraban en Dallas. Se revisó y calificó el desempeño de empleados y equipos con base en criterios numéricos, como cuentas por cobrar en circulación y ventas brutas en dinero. La solución de Rodin fue desechar el sistema de compensación por incentivos. Declaró que no habría más concursos, premios o bonos por logros individuales en Marshall. Se puso a sueldo a todo el mundo y se decidió que se compartiría un fondo de bonos válido para toda la compañía, si la organización como un todo cumplía con sus metas. 

Ø USO ORGANIZACIONAL

Es más probable que los individuos que están satisfechos y comprometidos con una organización se queden en ella y acepten los desafíos que les plantea, que aquellos cuya satisfacción y compromiso son escasos.

Los índices de rotación y ausentismo son bajos en el caso de los individuos satisfechos.

Este vínculo nos lleva a completar el círculo hasta el principio del modelo de establecimiento de metas de Locke-Latham. ¿Qué podría suceder si las cosas van mal y un individuo satisfecho se vuelve insatisfecho? Las respuestas individuales se clasifican en por lo menos seis categorías:

1) desistimiento del trabajo (renuncia);

2) Evasión del trabajo (ausentismo, retardos y salidas anticipadas);

3) Defensas psicológicas (alcoholismo o uso de drogas);

 4) protesta constructiva (quejas);

5) resistencia (rehusarse a hacer lo que se le pide);

 6) agresión (robo o asalto).

La renuncia es el resultado más común de una insatisfacción severa.

 

1.   SISTEMAS DE PREMIOS POR ALTO DESEMPEÑO

 

El término sistema de trabajo de alto desempeño se utiliza con frecuencia para describir la integración de métodos bien establecidos de motivación con nuevas tecnologías, que vinculan paga y desempeño. Los gerentes están de acuerdo con que es esencial ligar el pago con el desempeño en el trabajo. Sin embargo, la implantación práctica de los programas diseñados para tal relación a menudo es bastante difícil.

Entre otras preguntas que surgen, están: ¿deben los incrementos de sueldo aplicarse según el desempeño de un individuo o de un equipo? Recuerde que Rod Rodin, director general de Marshall Industries, encontró que premiar a los individuos creaba una competencia inconveniente entre los empleados y destruía su buen estado de ánimo.

Se ha realizado una considerable investigación sobre la forma en que los premios afectan el desempeño de individuos y equipos. Según sus resultados, la habilidad de los premios para motivar a los individuos o un equipo a alcanzar un alto desempeño depende de seis factores.

DISPONIBILIDAD. Para que los premios refuercen el desempeño deseado, deben estar disponibles. Un premio que se desea pero que resulta escaso no representa una recompensa en ningún sentido. Por ejemplo, los incrementos de sueldo a menudo son muy deseados pero no estándisponibles.

OPORTUNIDAD. Como la retroalimentación del desempeño, los premios deben entregarse en forma oportuna. El potencial motivador de un premio se reduce en la medida en que aumenta el tiempo entre su entrega y la presentación del desempeño que se pretende reforzar.

CONTINGENCIA DE DESEMPEÑO. Los premios deben estar estrechamente ligados a desempeños particulares. Si se cumple una meta, se entrega el premio. Mientras más claro sea el vínculo entre premios y desempeño, aquéllos estarán en mejores condiciones de motivar la conducta deseada.

DURACIÓN. Algunos premios duran más que otros; los intrínsecos (mayor autonomía, interés y rendición de cuentas) tienden a durar más que los extrínsecos, (Por ejemplo incrementos de sueldo.).

EQUIDAD. La motivación de los empleados a un buen desempeño mejora cuando creen que las políticas de sueldos de su organización son justas y equitativas

VISIBILIDAD.Los premios visibles, como la designación para participar en comités importantes o la promoción a nuevos puestos, envían señales a los empleados de que los premios están disponibles, son oportunos y están basados en el desempeño.

En la medida en que los sistemas de premiación se utilicen para motivar a los empleados a que alcancen un alto rendimiento, examinaremos cuatro sistemas de premios: participación de ganancias, participación de utilidades, pago basado en habilidades y planes de prestaciones flexibles.

§  PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE GANANCIAS

Los programas de participación de ganancias están diseñados para que la organización comparta con los empleados los ahorros de las mejoras en productividad. El supuesto subyacente de la participación de ganancias es que empleados y patrones tienen metas similares, por lo que deberían compartir las ganancias económicas. Se entregan bonos periódicos en dinero a los empleadospor mejorar la productividad, reducir los costos o mejorar la calidad.

Una versión popular de participación de ganancias es el plan Scanlon, que recibe su nombren de Joe Scanlon, un líder sindical de la década de los años treinta. El plan Scanlon es un sistema de premios por mejoras en la productividad. Está diseñado para ahorrar costos de mano de obra, así que los incentivos se calculan como una función de éstos en relación con el valor de venta de la producción. Trabajando juntos, empleados y gerentes desarrollan una fórmula que basa la distribución de los premios en proporción de los costos totales de mano de obra respecto al volumen total de ventas.

Por ejemplo. Los trabajadores de Baltimore County calcularon que necesitaban mano de obra equivalente a 100 000 dólares para generar servicios por 500 000 dólares para los residentes de ese condado. El año siguiente, la realización de los mismos servicios implicó gastos de sólo 80 000 dólares por mano de obra. De los 20 000 dólares ahorrados, 40% se distribuyó entre los empleados, y el condado conservó el resto En muchos casos, los bonos pagados se dividen por igual entre la organización y los empleados..

§  PROGRAMAS DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

En contraste, como su nombre lo sugiere, los programas de participación de utilidades otorgan a todo el personal una parte de las ganancias de la compañía. Las cifras promedio de participación de utilidades son difíciles de calcular, pero de acuerdo con algunos expertos, suelen estar entre 4% y 6% del sueldo de una persona. Según afirma Steve Watson, director de operación de Stanton Chase, empresa de reclutamiento de ejecutivos, la participación de utilidades puede tener un impacto limitado porque posiblemente los empleados sientan que pueden hacer poco para influir en la rentabilidad global de la organización. En otras palabras, las utilidades de la compañía están influidas por muchos factores (por ejemplo, los productos de los competidores, el estado de la economía y la tasa de inflación) que están mucho más allá del control de los empleados.

LOS PAGOS BASADOS EN HABILIDADES

Pagar a la gente según su valor en el mercado de trabajo tiene mucho sentido. Después de todo, los empleados que tienen habilidades muy desarrolladas (y en especial los que adquieren habilidades múltiples) son activos valiosos para la organización.

El pago basado en habilidades depende del número y nivel de habilidades relacionadas con el trabajo que un empleado ha aprendido. El supuesto subyacente es que al enfocarse en el individuo en lugar del puesto, los sistemas de premiación basados en habilidades reconocen el aprendizaje y el crecimiento. Se paga a los empleados según la cantidadde habilidades que pueden desempeñar.

Más de 16% de las compañías de Fortune 1000 utilizan sistemas de pagos basados en habilidades para motivar a su personal. Por ejemplo, en la planta Squeeze-It de General Mills, a los empleados de nuevo ingreso se les asigna un sueldo inicial ubicado en el extremo más bajo de la escala de salarios de trabajadores calificados que se paga a los de primera clase en la comunidad. Luego se les destina a uno de cuatro módulos de habilidades que corresponden a un conjunto particular de actividades en el proceso de producción. Cada módulo de habilidades tiene tres niveles de requerimientos y el pago se basa en el nivel de habilidad alcanzado en cada uno.

El pago basado en habilidades tiene una gran desventaja: la tendencia a “llegar al tope”. Se llega al tope cuando los empleados aprenden todas las habilidades que hay que aprender y luego se encuentran en el extremo superior de la escala de pagos, sin que puedan alcanzar niveles superiores. Algunas organizaciones como GE y United Technologies, han resuelto este efecto de llegar al tope implantando un programa de participación de ganancias después de que la mayoría de los empleados ha aprendido todas las habilidades requeridas. 

PLANES DE PRESTACIONES FLEXIBLES

Los planes de prestaciones flexibles permiten que los empleados escojan los beneficios que quieran, en lugar de que la administración los elija por ellos. Son conocidos como planes de prestaciones al estilo cafetería. De acuerdo con David Norwood, presidente de Denwood Corporation, empresa consultora de compensaciones, un plan común de prestaciones corporativas equivale aproximadamente a 36% del paquete total de compensaciones de su personal.28 Eso representa un enorme costo, si consideramos que sólo 5% o menos se destina a incrementos de pagos por méritos en la mayoría de las organizaciones. En los planes de prestaciones flexibles, los empleadosdeciden más allá de un programa mínimo, qué prestaciones adicionales desean, ajustando el paquete a sus necesidades. La idea es que los empleados pueden tomar decisiones importantes e inteligentes sobre sus prestaciones.

Miles de organizaciones ofrecen ahora planes de prestaciones flexibles. Éstos se han popularizado mucho porque ofrecen tres ventajas evidentes. Primero, permiten que los empleados mismos sean los que tomen decisiones importantes sobre sus finanzas personales y los acoplen a sus necesidades particulares. Segundo, tales planes ayudan a las organizaciones a controlar sus costos, en especial los referentes a la atención médica. Los patrones pueden fijar el monto máximo de dinero que dedicarán a las prestaciones y evitar la absorción automática de incrementos de costos. Tercero, dichos planes destacan el valor económico de muchas prestaciones ante los empleados. La mayoría de ellos tiene poca idea del costo de las prestaciones porque la organización está dispuesta a pagarlas, aun cuando los empleados pudieran no desear algunas o preferir otras alternativas.

Los planes de prestaciones flexibles tienen algunas limitaciones. Primero, dado que algunos empleados eligen paquetes diferentes de prestaciones, resulta más complicado mantener los registros. Es esencial contar con sistemas avanzados de computación para mantener al día los detalles de los registros de los empleados. Segundo, es difícil predecir con exactitud el número de empleados que elegirán cada una de las prestaciones. Esto puede afectar las primas de grupos que paga la empresa por los seguros de vida y de gastos médicos, ya que los costos de estos planes se basan en el número de empleados cubiertos.

 

§  EL MANEJO TRANSCULTURAL

PRÁCTICAS DE PREMIACIÓN EN DIFERENTES PAÍSES

Con datos reunidos de IBM, Towers Perrin y Price Waterhouse, los investigadores examinaron las prácticas de pagos y prestaciones adicionales de compañías en 24 países. Aquí hemos usado trespaíses como ejemplo para cada sistema de premiación. En sociedades donde la incertidumbre y las situaciones de riesgo deben ser evitadas (por ejemplo, Japón, Corea y Francia) se utiliza con frecuencia el pago basado en la antigüedad, porque ésta proporciona una guía objetiva.

El pago basado en el desempeño individual se utiliza extensamente en países que aprecian al individuo más que al equipo. Las culturas individualistas (por ejemplo, Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido) creen que la gente debe tener cuidado de sí misma y, por tanto, la responsabilidad individual de los resultados es importante. En países que dan un gran valor a la calidad de vida y al cuidado de otros (por ejemplo, Dinamarca, Suecia y Noruega), destacan extensas prestaciones adicionales (por ejemplo, programas de atención infantil en el lugar de trabajo, programas de permiso por maternidad y permisos sabáticos). Por último, compañías que operan en países que aprecian el vínculo del pago con el desempeño, ya sea individual o de equipo, favorecieron lasopciones a acciones.

Estos resultados están apoyados por el hecho de que en Estados Unidos, la mayoría de las compañías usó, ya sea un programa de participación de ganancias o de participación de utilidades para recompensar a los individuos de alto desempeño. En Corea del Sur, Japón y otros países donde es importante “ajustarse al grupo”, tales sistemas de premios no apoyan ni defienden los valores de la cultura. Los sistemas de pago de participación de ganancias y basados en habilidades premian a los individuos, algunas veces a costa de un equipo o departamento.