Atribuciones porque la gente se comporta

ATRIBUCIONES: POR QUÉ LA GENTE SE COMPORTA

 

El proceso de atribución se refiere a las formas en que las personas llegan a comprender las causas de la conducta de los demás (y la suya propia).  En esencia, el proceso de atribución refleja la necesidad de las personas de explicarse hechos como resultado de acciones deliberadas de otros, más que de visualizarlas como hechos al azar.  Para mantener la ilusión de control, la gente necesita crear atribuciones causales para los acontecimientos.  Las atribuciones desempeñan también un papel importante en las percepciones.  Las atribuciones hechas sobre las causas del comportamiento de alguien pueden afectar la opinión que se sostenga sobre las características o cualidades fundamentales de esa persona (lo que en realidad es).

 

Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con las causas del comportamiento resultan importantes para comprender el comportamiento. Por ejemplo, los gerentes que atribuyen un desempeño deficiente directamente a sus subordinados, tienden a implantar mayor cantidad de castigos que los gerentes que atribuyen el desempeño deficiente a circunstancias fuera del control de los subordinados. 

 

EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN

La gente hace atribuciones en un intento por comprender por qué las personas se comportan como lo hacen con el fin de entender mejor sus situaciones. Las atribuciones que hacen los individuos no se realizan en forma consciente en todas las circunstancias (aunque es probable

que  se  hagan  de  manera  inconsciente  gran  parte  del  tiempo).   Sin  embargo,  en  ciertas circunstancias es posible que las personas lleven al cabo atribuciones causales en forma consciente.

 

CAUSAS INTERNAS Y CAUSAS EXTERNAS DEL COMPORTAMIENTO

 

Al aplicar la teoría de la atribución, uno debe estar especialmente consciente de si la conducta de una persona ha sido causada de manera interna o externa.  Se cree que las causas internas están bajo control del individuo, Se cree que las causas externas están más allá del control de la persona.

 

Consistencia: la medida en que la persona percibida se comporta en la misma forma en otras ocasiones en que enfrenta la misma situación. 

 

Distintividad: la medida en que la persona percibida actúa en la misma forma en diferentes situaciones.

 

Consenso: la medida en que otros, enfrentados con la misma situación, se conducen en forma similar a la persona percibida. 

Como se sugiere, en condiciones de alta consistencia, alta distintividad y alto consenso, el perceptor tenderá a atribuir el comportamiento de la persona percibida a causas externas.

Cuando  la  distintividad  y  el  consenso  son  bajos,  el  perceptor  se  inclinará  a  atribuir  el comportamiento de la persona a causas internas.  Otras combinaciones de alta y baja consistencia, distintividad y consenso son posibles.  Algunas combinaciones podrían no brindar al perceptor una elección clara entre causas internas y externas.

 

ATRIBUCIONES DE ÉXITO Y FRACASO

 

Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con el éxito o fracaso en el desempeño  de tareas, son muy importantes.  Los gerentes quizá basen sus decisiones respecto a recompensas

y castigos en sus percepciones acerca de por qué los subordinados han tenido éxito o han fracaso en alguna tarea.  En general, las personas suelen atribuir su propio éxito o fracaso (y el de otros) a cuatro factores causales: capacidad, esfuerzo, dificultad de la tarea, y suerte.

 

Las atribuciones causales de capacidad y esfuerzo son internas y las atribuciones causales de dificultad en la tarea y suerte, externas.  Estas atribuciones sobre el éxito o fracaso reflejan diferencias en la autoestima y el locus de control -dimensiones de la personalidad.

 

Por ejemplo, las personas con alta autoestima y un alto locus de control interno, valuarán su propio desempeño en forma positiva y atribuirán el buen desempeño a causas internas.

 

La tendencia de los empleados a aceptar la responsabilidad por un buen desempeño, pero rechazarla por uno malo, representa muchas veces un serio reto para los supervisores durante las evaluaciones de desempeño.