ERRORES PERCEPTUALES
El proceso perceptivo puede generar errores de juicio o de entendimiento. Un elemento importante para entender las diferencias individuales de la percepción, es conocer la fuente de estos errores.
Primero, examinaremos la noción de corrección del juicio en la percepción de las personas. Luego exploraremos cinco de los tipos más comunes de errores de percepción: defensa perceptiva, estereotipos, efecto de halo, proyección y efecto de las expectativas.
CORRECCIÓN DEL JUICIO
¿Qué tan correctamente perciben las personas a los demás? Esta pregunta es importante para el comportamiento organizacional. Por ejemplo, juzgar mal las características, capacidad o comportamiento de un empleado durante un examen de evaluación del desempeño arrojaría un resultado inadecuado del valor actual y futuro del trabajador para la empresa. Otro ejemplo de la importancia que tiene el percibir de manera correcta a la persona, se encuentra en la entrevista de trabajo. Una evidencia considerable sugiere que los entrevistadores pueden cometer fácilmente errores de juicio y percepción cuando basan sus decisiones de contratación en la información obtenida en entrevistas personales. Los siguientes tipos de errores en las entrevistas son los más comunes:
Error de similitud. Los entrevistadores muestran una predisposición positiva hacia los candidatos a un empleo similares a ellos y negativa en contra de los candidatos diferentes de ellos. Error de contraste. Los entrevistadores tienden a comparar a los candidatos con otros candidatos entrevistados al mismo tiempo, en lugar de hacerlo con base en alguna norma absoluta.
Prejuicios de raza, sexo y edad. Los entrevistadores son más o menos positivos hacia un candidato de acuerdo con la raza, el sexo o la edad del candidato.
Error de primera impresión. El efecto de primacía que se estudió antes puede afectar la entrevista de empleo, ya que algunos entrevistadores se forman con rapidez impresiones que luego son difíciles de cambiar.
DEFENSA PERCEPTUAL
La defensa perceptual es la tendencia de las personas a protegerse contra ideas, objetos o situaciones que les resultan amenazadoras. Una canción popular muy conocida afirma que las personas
“oyen lo que quieren oír y rechazan el resto”. Una vez que alguien estableció su visión del mundo, suele volverse muy resistente al cambio. Algunas veces la defensa perceptual puede tener consecuencias negativas. Este error puede provocar la incapacidad de un gerente para percibir la necesidad de ser creativo en la solución de problemas.
ESTEREOTIPOS
Los estereotipos son la creencia de que todos los miembros de grupos específicos comparten rasgos y conductas similares. El uso de los estereotipos puede tener efectos poderosos en las decisiones que los administradores toman. Si un gerente de recursos humanos cree que los miembros de ciertos grupos, como los miembros de la generación X o los discapacitados son flojos, puede evitar de manera deliberada el contratar a miembros de estos grupos. El gerente de recursos humanos puede creer que está utilizando un criterio sólido: reunir toda la información necesaria y escuchar cuidadosamente a los candidatos. De cualquier forma, sin ser consiente de ello, el estereotipo puede influir en la forma en que juzga a la gente.
COMPETENCIA:
Diversos administradores varones piensan todavía que las mujeres no están interesadas en puestos en sitios lejanos porque no obtendrán buenos resultados. Así, ellos suelen citar temas de carreras duales, un supuesto mayor riesgo de acoso sexual, y prejuicios de género en muchos países, como razones por las que a menudo no consideran seriamente a sus empleadas para encargos internacionales de trabajo.
Si lo son, las diferencias de género deben ser sólo una preocupación marginal. Sin embargo, los círculos científicos y empresariales alrededor del mundo se ven agitados en la actualidad por el debate respecto de las diferencias de género en pensamientos, emociones y estilos de procesamiento de información.
EFECTO DE HALO
Evaluar a otra persona tan sólo con base en un atributo, sea favorable o desfavorable, se conoce como efecto de halo. En otras palabras, un halo ciega a quien percibe y evita que vea los otros atributos que también deben evaluarse para obtener una impresión completa, precisa, de la otra persona. Los gerentes tienen que cuidarse contra el efecto de halo al calificar el desempeño del empleado. Un gerente puede señalar una característica y usarla como base para juzgar todas las otras mediciones de desempeño. Por ejemplo, antecedentes excelentes de asistencia quizádesemboquen en criterios de alta productividad, calidad en el trabajo y aplicación, sea cierto o no.
PROYECCIÓN
La proyección es la tendencia de las personas a ver sus propias características en los demás.
La proyección puede ser especialmente fuerte en el caso de rasgos indeseables que los instructores poseen, pero no reconocen en sí mismos. Las personas cuyas características de personalidad incluyen la mezquindad, obstinación y desorden tienden a dar a otros una calificación más alta en estas características, que aquellos que no poseen estos rasgos de personalidad.
EFECTO DE LAS EXPECTATIVAS
El efecto de las expectativas representa el grado en el cual las expectativas previas prejuician o sesgan las percepciones de acontecimientos, objetos y personas. En ocasiones las personas sólo perciben lo que anticipaban.
ATRIBUCIONES: POR QUÉ LA GENTE SE COMPORTA
El proceso de atribución se refiere a las formas en que las personas llegan a comprender las causas de la conducta de los demás (y la suya propia). En esencia, el proceso de atribución refleja la necesidad de las personas de explicarse hechos como resultado de acciones deliberadas de otros, más que de visualizarlas como hechos al azar. Para mantener la ilusión de control, la gente necesita crear atribuciones causales para los acontecimientos. Las atribuciones desempeñan también un papel importante en las percepciones. Las atribuciones hechas sobre las causas del comportamiento de alguien pueden afectar la opinión que se sostenga sobre las características o cualidades fundamentales de esa persona (lo que en realidad es).
Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con las causas del comportamiento resultan importantes para comprender el comportamiento. Por ejemplo, los gerentes que atribuyen un desempeño deficiente directamente a sus subordinados, tienden a implantar mayor cantidad de castigos que los gerentes que atribuyen el desempeño deficiente a circunstancias fuera del control de los subordinados.
EL PROCESO DE ATRIBUCIÓN
La gente hace atribuciones en un intento por comprender por qué las personas se comportan como lo hacen con el fin de entender mejor sus situaciones. Las atribuciones que hacen los individuos no se realizan en forma consciente en todas las circunstancias (aunque es probable
que se hagan de manera inconsciente gran parte del tiempo). Sin embargo, en ciertas circunstancias es posible que las personas lleven al cabo atribuciones causales en forma consciente.
CAUSAS INTERNAS Y CAUSAS EXTERNAS DEL COMPORTAMIENTO
Al aplicar la teoría de la atribución, uno debe estar especialmente consciente de si la conducta de una persona ha sido causada de manera interna o externa. Se cree que las causas internas están bajo control del individuo, Se cree que las causas externas están más allá del control de la persona.
Consistencia: la medida en que la persona percibida se comporta en la misma forma en otras ocasiones en que enfrenta la misma situación.
Distintividad: la medida en que la persona percibida actúa en la misma forma en diferentes situaciones.
Consenso: la medida en que otros, enfrentados con la misma situación, se conducen en forma similar a la persona percibida.
Como se sugiere, en condiciones de alta consistencia, alta distintividad y alto consenso, el perceptor tenderá a atribuir el comportamiento de la persona percibida a causas externas.
Cuando la distintividad y el consenso son bajos, el perceptor se inclinará a atribuir el comportamiento de la persona a causas internas. Otras combinaciones de alta y baja consistencia, distintividad y consenso son posibles. Algunas combinaciones podrían no brindar al perceptor una elección clara entre causas internas y externas.
ATRIBUCIONES DE ÉXITO Y FRACASO
Las atribuciones que empleados y gerentes hacen en relación con el éxito o fracaso en el desempeño de tareas, son muy importantes. Los gerentes quizá basen sus decisiones respecto a recompensas
y castigos en sus percepciones acerca de por qué los subordinados han tenido éxito o han fracaso en alguna tarea. En general, las personas suelen atribuir su propio éxito o fracaso (y el de otros) a cuatro factores causales: capacidad, esfuerzo, dificultad de la tarea, y suerte.
Las atribuciones causales de capacidad y esfuerzo son internas y las atribuciones causales de dificultad en la tarea y suerte, externas. Estas atribuciones sobre el éxito o fracaso reflejan diferencias en la autoestima y el locus de control -dimensiones de la personalidad.
Por ejemplo, las personas con alta autoestima y un alto locus de control interno, valuarán su propio desempeño en forma positiva y atribuirán el buen desempeño a causas internas.
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