Contingencia del Refuerzo

CONTINGENCIAS DEL REFUERZO

 

La contingencia del refuerzo es una relación entre un comportamiento y los acontecimientosambientales anteriores y posteriores que influyen en tal comportamiento.  Una contingencia del refuerzo consiste de un antecedente, un comportamiento y una consecuencia. 6

Un antecedente precede y constituye un estímulo para un comportamiento.  Los antecedentes son instrucciones, reglas, metas y consejos de otros que ayudan a los individuos a distinguir entre las conductas que son aceptables y las que no lo son, y hacen saber las consecuencias de tales conductas.

REFUERZO POSITIVO

 

El refuerzo positivo consiste en otorgar una consecuencia positiva después de un comportamiento deseado Es decir, el gerente premia la conducta de un empleado, que es deseable en lo referente a lograr las metas de la organización.

 

Refuerzo en contraste con premio.

 Los términos refuerzo y premio a menudo se confunden en el uso diario.  Un premio es un hecho que una persona encuentra agradable o deseable.  Así, el que un premio actúe como reforzador es algo que está influido por la cultura.   El dinero se consideraría reforzador positivo para una persona específica sólo si ésta incrementa la frecuencia del comportamiento deseado (en este  caso,  el  alto  desempeño).    Un  premio  no  actúa  como  refuerzo  si  la  ocurrencia  del comportamiento disminuye o permanece sin cambios.

 

Reforzadores primarios y secundarios.

 

 Un reforzador primario es un hecho del que la persona ya conoce el valor.  La comida, la vivienda y el agua son reforzadores primarios.  Sin embargo, los reforzadores primarios no siempre surten efecto.  Por ejemplo, la comida tal vez no sea un reforzador para alguien que acaba de consumir un banquete de cinco platillos.

La mayor parte de los comportamientos en las organizaciones reciben la influencia de los reforzadores secundarios.  Un reforzador secundario es un hecho que antes tuvo un valor neutral, pero que adquirió cierto valor específico (positivo o negativo) para una persona a causa de una  común).  Muchos empleados creían simplemente que tenían derecho a tales permisos, y los aprovechaban.

 

Principios del refuerzo positivo.

Son varios los factores que influyen en la efectividad del refuerzo positivo.  Es posible considerar estos factores en forma muy general como principios, pues eso ayuda a explicar las condiciones óptimas del refuerzo.

El principio del refuerzo contingente afirma que el reforzador sólo se aplicará si se realiza el comportamiento deseado.  Un reforzador aplicado cuando el comportamiento deseado no se ha llevado a cabo no resulta efectivo.

 

El principio del refuerzo inmediato afirma que el reforzador será más efectivo si se aplica inmediatamente después de que ha ocurrido el comportamiento deseado.  Cuanto más tiempo transcurra después del comportamiento, menos efectivo será el reforzador.

El principio de la magnitud del refuerzo afirma que cuanto más grande sea el reforzador aplicado después del comportamiento deseado, mayor será el efecto que tendrá sobre la frecuencia de la conducta deseada.  La cantidad o tamaño del reforzador es relativa.  Un reforzador que puede ser importante para una persona, quizá resulte insignificante para otra. 

El principio de privación del refuerzo afirma que cuanto más se prive a una persona del reforzador, mayor será el efecto sobre la ocurrencia futura del comportamiento deseado.  Sin embargo, si en fecha reciente una persona obtuvo una cantidad suficiente del reforzador y se sació, éste tendrá menos efecto.

 

PREMIOS ORGANIZACIONALES

Aunque los premios materiales: sueldo, bonos, prestaciones, etc., son obvios, la mayor parte delas organizaciones también ofrece una amplia gama de otros premios, muchos de los cuales no se perciben en forma inmediata.  Entre ellos se hallan la aprobación verbal, la asignación de tareas deseadas, mejores condiciones de trabajo y tiempo adicional de descanso.

 

REFUERZO NEGATIVO

En el refuerzo negativo,cuando ocurre el comportamiento deseado del empleado se elimina un hecho desagradable que lo antecede.  Este procedimiento incrementa la probabilidad de que ocurra la conducta deseada.  En ocasiones el refuerzo negativo se confunde con el castigo, porque ambos recurren a hechos desagradables para influir sobre la conducta. Sin embargo, el refuerzo negativo se utiliza para incrementar la frecuencia de un comportamiento deseado, mientras que el castigo se emplea para reducir la frecuencia de un comportamiento indeseable.

Con frecuencia, los gerentes y miembros de equipos usan el refuerzo negativo cuando un empleado no ha hecho algo necesario o deseado. 

 

OMISIÓN

La omisión consiste en eliminar todos los hechos reforzadores.  Si el refuerzo incrementa la frecuencia de un comportamiento deseable, la omisión la disminuye y, con el tiempo, elimina una conducta indeseable Los gerentes usan la omisión para reducir conductas indeseables del empleado que impiden el logro de las metas de la organización. 

La omisión es una técnica útil para reducir y, con el tiempo, eliminar conductas que obstaculizan el flujo de trabajo normal. Por ejemplo, si el grupo se ríe de la conducta de un integrante que obstaculiza  el  trabajo,  se  la  refuerza.    Cuando  el  grupo  deja  de  reírse  (el  reforzador),  el comportamiento obstaculizador disminuirá y al final se detendrá del todo.

 

CASTIGO

El castigo es un hecho desagradable que sigue a un comportamiento y disminuye  su  frecuencia.  Al  igual  que  en  el  refuerzo  positivo,  el  castigo  puede  incluir un antecedente específico que indica al empleado que una consecuencia (castigo) seguirá a un comportamiento específico. Mientras que una contingencia positiva del refuerzo estimula la frecuencia de un comportamiento deseado, una contingencia de  castigo  disminuye  la  frecuencia  de  un comportamiento indeseable.

Para que se considere castigo, un hecho tiene que disminuir el comportamiento indeseable.

Sólo porque se piense que la aplicación de un hecho dado es indeseable, no lo convierte por necesidad en castigo.  El hecho tiene que reducir o detener de verdad el comportamiento indeseable antes de que se defina como un castigo.

Efectos negativos del castigo. Un argumento en contra del uso del castigo consiste enla posibilidad de provocar efectos negativos, en particular si se utiliza durante periodos largoso continuos.  Aunque tal vez el castigo detenga el comportamiento indeseable de un empleado, las probables consecuencias negativas podrían ser mayores que el comportamiento indeseable original.

 

El castigo produce un temor condicionado a la administración.  Es decir, los empleados desarrollan un temor general hacia los gerentes orientados al castigo.  Esos gerentes se convierten en un indicio ambiental que señala a los empleados la probabilidad de que ocurra un hecho adverso.

 

USO DE LAS CONTINGENCIAS EN EL REFUERZO

 

Para que un reforzador positivo provoque que un empleado repita un comportamiento deseado, es necesario que tenga valor para ese empleado.  Si éste de manera constante llega puntualmente, el gerente o líder del equipo debe reforzar en forma positiva este comportamiento por medio de una felicitación.  Pero si el empleado recibió una reprimenda en el pasado por llegar tarde al trabajo y después lo hace a tiempo, el gerente o líder del equipo usará el refuerzo negativo y evitará decir algo que pueda avergonzar al empleado.  Se espera que éste aprenda a evitar comentarios desagradables si llega a tiempo al trabajo.

Si el empleado continúa con sus retardos, el gerente cuenta con las opciones de usar la omisión o el castigo para intentar detener el comportamiento indeseable.  El gerente que, elige la omisión no alaba al empleado retrasado: simplemente no le hace caso.  El gerente

que  elige  el  castigo  quizá  reprenda,  sancione  o  suspenda  —y  en  definitiva  despida—  al empleado si el comportamiento persiste.